Misurabilità non significa controllare un processo

Da un Thread di discussione "in alio loco"

Stavo meditando tra ordine e caos, e sono arrivato ad una conclusione: troppe persone, oggi, hanno un concetto di Ordine che coincide solo con un'area di misurabilità dei fenomeni e per il pensiero sistemico - cui in parte mi rifaccio - credo sia ritenuto un grave problema che le organizzazioni che si definiscono Ordinate devono superare.

Dalla misurabilità all'illusione del controllo il passo è breve!

L'estensiene del Background

Quando si parla di soglia del caos, mi vengono in mente gli studi sui fenomeni armonici e le trasformate di Fourier, il Caos oggi è una zona dove le variabili in gioco non sono ancora state identificate (Potete vedere il gruppo Quantitative Complexity Management in Linked In) e dove appartengono ad un rumore di fondo non sempre decifrabile.
Siamo in un'epoca in cui il background è diventato così vasto (cerco di dare la sensazione di questa affermazione: le ISO9000/UNI29000 hanno ampliato la zona di background inserendo nel sottofondo ambientale della vita aziendale anche tutta una vasta area di inconvenienti che normalmente appartenenvano alla zona della mente "Fai attenzione!") che alcune perturbazioni che nei tempi passati (anche solo 40 anni fa) sarebbero appartenute all' "indecifrabile/non percepibile" oggi sono considerate perturbazioni di sistema.

 

Razionalità contro Logica

(Spiego qui perché contrappongo razionalità e Logica)
Quando analizziamo la realtà abbiamo in compenso la tendenza a utilizzare le armoniche che ci paoino più utili e ad escludere quelle che invece non sappiamo gestire. Questo modo di agire è ciò che io chiamo il pensiero razionale, il quale si muove solo nell'area del dimostrabile, ed io lo contrppongo al pensiero logico che desidera per sua natura inglobare ogni possibile indimostrabilità come appartenente al sistema stesso, perché il sistema esiste indipendentemente dalla sua misurabilità.
In questa dicotomia, ho inserito uno strumento sulla zona di confine che è "il Paradosso", un'area dove alcune regole sono valide ma provocano contraddizione in ciò che consideriamo asserzioni ortodosse.
Ma il paradosso comunque, nella mia visione, sta sul limite di ciò che è comprensibile e non di ciò che è semplicemente enunciato. Il pensiero razionale si nutre di enunciati.
Mi è difficile pertanto accettare ad esempio come metafora del confine tra ordine e caos le teorie che partono dal campo delle affermazioni (o postulati) aprioristiche ed oggi nel caos della mente razionale Occidentale e della crisi del sistema delle dimostrabilità l'inquinamento delle affermazioni aprioristiche è ormai quasi completo. Restano pochi difensori del pensiero logico e molti, troppi vagolatori del pensiero razionale: vagolano perché necessitando di affermazioni e postulati, facilmente cadono preda di teorie inconsistenti che poggiano su postulati assolutamente nominali, quale ad esempio tutta la congerie di affermazioni basate sul concetto di Energia in cui in tale vocabolo vengono fatti confluire e congiunti concetti assolutamente non congrui, quali: "eccitazione della mente", "energia come definita in fisica" e altri fenomeni che avvengono in presenza di energia come "vibrazioni" etc.

Gli Esperti: paladini della Sindrome del Controllo.

In tutto questo caos (non caos nell'accezione già citata, ma nel caos del pensiero), entrano in gioco gli esperti. Io, peronalmente, sono del parere che anche solo enunciare la parola "esperto" si entri in un area di rischio: gli esperti sono gli alfieri della razionalità, della misurabilità, della sindrome del controllo. In quella discussione avevo usato M. Monti come unico esempio, ma era un colpo basso poteva essere un ragionamento induttivo e me ne sono scusato, ma era ed è comunque un caso embelmatico ed eclatante.

Cosa è un esperto? E' esperto a quale livello? nella mia vita ho incontrato molti esperti e lo erano sempre solo fino ad un certo meta-livello, cioè solo fino ad un certo piano degli infiniti livelli che compongono un problema ad esempio di tipo aziendale:

• il sintomo
• la causa
• il sistema che genera la causa
• lo spirito nel team dove si lavora
• la relazione tra le persone
• il significato di soddisfazione di chi lavora
• il riconoscimento del ruolo di ogni persona
• il significato che la qualità ha nell'azienda
• prodotto
• servizio
• il posizionamento dell'azienda nel mercato
• etc.

Ma la loro expertise si fermava sempre ad un numero limitato di variabili e di livelli e si perdevano quasi regolarmente il plot generale.

Conoscenza verticale Vs Conoscenza trasversale

Se la profondità di conoscenza in un ambito può essere strumentalmente proficua, la incapacità di muoversi a lato è spesso un limite quasi insopportabile per far fare un balzo in avanti ad un'organizzazione di qualsiasi genere.

Spesso nella sofferenza e nel languire di certe organizzazioni ed aziende si rintraccia un DNA cellulare, con un destino di replicazione e di funzionalità definite ineluttabile. Manca cioè la visione di un organismo, di una entità cioè che oltre a mettere in moto meccanismi deterministici, sia anche in grado di affrontare l'inatteso e di metter in campo azioni molto più complesse di quelle di una sola cellula. Le prassi nelle organizzazioni spesso sono più delle risposte meccaniche a sollecitazioni dirette. E' importante mettere in campo processi evolutivi dettati non soltanto da queste sollecitazioni, ma anche da percezioni a lato, è importante introdurre nuove prassi che tengano conto di queste percezioni: è importante avere nelle organizzazioni persone in grado di cogliere ciò che è apparentemente marginale.

I processi evolutivi infatti nascono dalla sopravvivenza apparentemente casuale di prassi nuove. Queste hanno maggiori prob abilità di successo se riescono a tenere conto del caos e del rumore di fondo.

Ma noi siamo sempre più propensi a credere nel Lamarckismo che nel Darwinismo: il Darwinismo è sistemico - tutto può contribuire alla modificazione della specie testando i singoli - , il Lamarckismo è lineare e razionale, induttivo - ogni sinbgolo si trasforma, basta volerlo!-

Io non ho dubbi con quale stare.

Una storia indiana (anzi no, italiana)

Sono in stazione, una piccola stazione. Oggi fa freddo e le donne sono appiccicate ai due caloriferi dell'atrio, imbacuccate come solo le donne sanno fare quando sentono il primo freddo.
Chissà per quale ragione - non hanno annunciato nessun treno in arrivo - esce il solito tizio che trasporta una grossa valigia e per attraversare la porta che dà adito all'esterno, la spalanca e la lascia così, oltre quella posizione che non le permette di richiudersi automaticamente.
Le donne hanno freddo, ora lo sentono di più e gli uomini pure; parlano del freddo e rabbrvidiscono alla corrente gelida che entra dalla porta spalancata, lí a soli 10 metri.
Una delle donne si serra il bavero del piumino e si volta a guardare indispettita la porta aperta. L'altra delle due scherza sul freddo serrandosi il bavero anche lei. Parlano del freddo che ora è diventato un argomento vivo e guardano la porta che resta spalancata. Un indiano magro, a metà dello stanzone, vestito con una sottile giacchetta sembra avviarsi all'uscita ma ferma il suo movimento sulla soglia, semplicemente chiudendo quella porta che creava problemi a tutti, un semplice indiano, uno che viene da fuori, uno che non ha nessuno con cui parlare del freddo e che semplicemente lo sente, lo vive e non lo vuole: bastava così poco. Le donne riprendono a chiacchierare più tranquille.
Ma la quiete in una stazione dura poco, annunciano il treno per Venezia e tutti escono, tenendo la porta aperta, anzi spingendola oltre quel punto che non le permette di richiudersi. Anche l'ultimo è uscito: è un creativo, lo si capisce da lontano per come veste e come si circonda di gadget da creativo. La porta resta aperta, spalancata, spinta oltre quel punto che no nle permette di richiudersi. Io sono qui in attesa del treno per Milano, tra pochi minuti, in un atrio freddo, inutilmente riscaldato da due grandi termosifoni, con una porta timidamente chiusa da un indiano e lasciata aperta da cittadini italiani.
Io non sento tutto quel freddo perché alla fin fine siamo solo in autunno, ma i primi rigori colgono impreparato il metabolismo cittadino. Sono rimasto qui a guardare incuriosito cosa avrebbero fatto i miei vicini di stazione ed ora resto qui a pensare e meditare sulla crisi cui stiamo andando incontro: come faremo a fare andare meglio le cose se non riusciamo nemmeno a prendere l'iniziativa su ciò che ci colpisce direttamente? Che l'Italia esca dalla crisi in avvicinamento è molto improbabile se non abbiamo nemmeno la capacità di reagire in prima persona. E se non sappiamo nemmeno apprendere da un esperienza di pochi minuti prima per non ripeterla, se non siamo capaci di vedere che ciò che ha dato fastidio a noi un minuto prima crea sicuramente lo stesso problema negli altri che rimangono dietro di noi come pensiamo che ci possa essere un miglioramento?
Non credo che siamo un popolo maturo per essere in un paese civile: nessuno, nemmeno quelli che protestano vivamente, nemmeno quelli che credono di saper pensare. Non pensano, vaneggiano

Forse è ora di smettere di dire "si dovrebbe fare..." e si dovrebbe cominciatre ad agire.
NO stavo scherzando: mettiamoci in azione - io, tu, noi tutti - io ho scritto per voi queste righe perché conto che diventiate più sensibili agli interessi degli altri, più attenti, più pieni di iniziativa.
Voi meditateci sopra approfonditamente e fatele leggere agli amici!
Linkatela su FB e su Twitter!

Il manager è un sopravvissuto di una lunga selezione naturale

Su LinkedIn nascono domande ricorrenti nei vari gruppi.

Ecco una delle solite domande a cui nessuno riesce a dare una risposta. Qui per risposta io intendo qualcosa che sia verosimilmente cosciente delle cause intime e provvida di possibili soluzioni. Gli osservatori di macrofenomeni e i trasvolatori atlantici servono poco.

Orbene la questione è: perché un ottimo tecnico in un dipartimento di un'azienda quando viene promosso a manager spesso diventa assolutamente imbecille? al di là del famoso "Principio di Peter" provo a scribacchiare qualche osservazione.

Per carità,  non tocchiamo i tecnici!
Al di là della facile risposta che un tecnico è un tecnico e un manager è un manager, vediamo di capire un po' meglio cosa accade nella mente di un tecnico, cosa accade nella mente di un manager, cosa è accaduto nella distorta mente del manager che ha pensato di promuoverlo, cosa accade nella mente di tutti quelli che non capiscono perché gli altri sono diversi (praticamente dell'umanità intera).


Il Meccano
Un tecnico è un adulto che gioca ancora al "Meccano". Il Meccano ha regole più o meno complicate, ha molti componenti e molti dispositivi a disposizione; la fantasia può spaziare liberamente tra i vari oggetti e costruire insiemi più o meno complessi per ottenere più o meno fantastici risultati.
Dall'altro lato si possono avere problemi più o meno complessi e si può saperli analizzare dal punto di vista dello scopo, dal punto di vista della progettazione, dell'organizzazione, dal punto di vista dell'utente, da quello del committente, da quello del risolutore etc. ma ci sono sempre regole, sempre fili logici che guidano l'operato.
Insomma il mondo di un tecnico è sicuramente deterministico a complessità X.
L'intelligenza del tecnico gli permetterà di rendere la X grande a suo piacere (se è un buon tecnico) o troppo grande (un pressappochista) o troppo piccola (soluzioni banali).

Orbene il tecnico può muoversi in uno spazio fatto di oggetti che sono stati creati per risolvere problemi: se sa metterli insieme con un ordine logico, risolverà anche lui problemi e potrà diventare un oggetto tecnico all'interno della sua organizzazione

Il Manager
Veniamo ora al manager: il manager ha un diverso incarico. Ha compiti da assolvere e la sua materia prima sono gli uomini (siano essi tecnici o altri manager o altro).
Ma la materia è sfuggevole. Il manager istintivo o comunque preparato conosce molte delle regole di buon funzionamento di un gruppo di uomini, ha imparato come fare eseguire i compiti che di volta in volta sono necessari e, per i manager di un certo livello, la cosa è talmente facile che ritengono questo modo di ottenere le cose essere una prerogativa di tutte le persone capaci.
Spesso i manager hanno anche una innata soggezione per i tecnici di elevato valore: nella loro foga di raggiungere gli obiettivi non si sono mai sentiti in grado di affrontare nello stesso modo e con la stessa dedizione maniacale problemi di elevata complessità come sono in grado di fare i tali tecnici; ne ricavano quindi una percezione di esseri semidivini, di Deus Ex Machina.

Ecco quindi il falso sillogismo: "SE io sono capace di gestire facilmente uomini ET lui è capace di risolvere problemi più complessi di quelli che so risolvere io ERGO lui sarà capace di gestire uomini in modo adeguato" che è solo apparentemente corretto ma sicuramente è drammaticamente dannoso.

Un altro falso sillogismo può trarre in inganno il manager: "SE io sono stato capace di imparare a gestire persone, ET ci sono riuscito in un tempo abbastanza breve, ERGO persone sufficientemente intelligenti, saranno capaci di fare altrettanto".

Historiam, magistram vitae, nemo leget
Se analizziamo con attenzione la storia di ogni azienda, io credo che troviamo molti casi di manager defunti prematuramente (dimissioni, licenziamenti, esaurimenti nervosi, etc.). Ma di questi la storia ufficiale non riporta e soprattutto non viene tenuta in debito conto da manager di successo (manager ovviamente privi di una visione anche storica di un processo di management): costoro non si rendono probabilmente conto che c'è sempre in atto una selezione darwiniana della specie e che i morti vengono presto dimenticati a favore dei successi dei vivi.

Ma le aziende non hanno modo di riciclare le ossa e recuperare materia organica dispersa al suolo da un tecnico trasformato in manager e prematuramente defunto. Il danno in questo caso è grande.

Le aziende prediligono e necessitano di forme di evoluzione biologica più Lamarkiane: creano gli organi in relazione alle funzioni e se il sistema di organi è fallimentare, anche tutto l'organismo rischia la morte. Quindi è bene cambiare paradigma e non affidarsi alla naturale sopravvivenza del più adatto.


Cosa fare?
Il tecnico vive in un mondo deterministico che è fatto di regole che se non sono note, sono sicuramente rintracciabili. Vuoi mettere che senso di sicurezza dà tutto ciò?
Chi gestisce uomini vive in un mondo che tutto ha salvo anche la minima traccia di determinismo.

Cosa ha fatto propendere un tecnico a scegliere di diventare un tecnico? Ma è ovvio: il fatto di muoversi in un mondo che può stare sotto il suo controllo.
Come può un tecnico accettare di vivere in un mondo non deterministico? Questo è molto complesso. Ma anche l'indeterminatezza ha le sue regole e soprattutto ha una sua sfida, quella di imparare a percepire le regole in un modo nuovo. Se un carcerato dell'isola di Pianosa viene liberato dopo avervi trascorso vent'anni, la sua reazione sarà (e la storia lo conferma) quella di cercare di restare ancorato al suo scoglio dove ormai conosce tutti gli anfratti. Si rifiuterà di andare a terra ed entrare in un mondo di cui non conosce alcun aspetto. Il tecnico in genere ha un vantaggio sul carcerato di Pianosa (per fortuna almeno una dote l'ha!): se è un buon tecnico è curioso! E la sua curiosità può fornire un buon punto di partenza per imparare regole nuove.

Ovvio che non gli si può lasciare fare esperimenti su cavie umane, ma può essere sicuramente condotto attraverso l'esplorazione delle reazioni umane con uno spirito di curiosità e di scoperta, ad esempio col Coaching. Con tale approccio (che ho utilizzato personalmente per aiutare persone che avevano difficoltà di relazione con il mondo esterno) si possono mettere in movimento tutti i meccanismi più virtuosi di questo povero e disprezzato tecnico che, prelevato dalla sua gabbietta dove allegramente correva ogni giorno con solerzia sulla sua ruota, era ignaro del mondo esterno dove qualche animale da preda (il manager che stava decidendo del suo futuro) lo avrebbe in breve lasciato esposto a pericoli di ogni sorta e dove la lotta per la sopravvivenza sarebbe stata ben più ardua: qualcuno stava tramando contro di lui!

Il Coaching
Se il manager non riesce a vedere le difficoltà di partenza e non riesce a istituire per il suo tecnico una idonea terapia di coraggio e fiducia nelle proprie armi, il rischio di sopravvivenza del tecnico è basso. Ma sull'altro fronte il danno prodotto dal manager ha un costo.
Questo costo è difficilmente computabile. Se è individuabile - l'errore può essere rilevato, ma il più delle volte è caricato a danno del malcapitato che se ne va - può comunque lasciare il manager in piedi: se è capace di ottenere redditività su altri fronti, il complesso delle sue operazione segna sicuramente punti positivi e questo lo pone in una botte di ferro. Ma questa botte di ferro può trasformarsi in quella di Attilio Regolo.

Perché un'azienda deve sopportare di avere delle voci negative e dei disastri umano-tecnologici per non istituire una adeguata misura preventiva in casi come questi?
Rendere un tecnico manager non è facile, ma non è impossibile. Alcuni esperti di HR ritengono che un tecnico deve rimanere a fare il tecnico: li scuso, sono dei tecnici delle HR e sanno perfettamente come si gestiscono i protocolli e i dispositivi delle HR e sicuramente nel loro manuale di istruzione non c'è la voce: "Come cambiare configurazione ad un tecnico".

Per cambiare un tecnico in manager si parte comunque dall'uomo, da chi è come persona e da cosa sa fare come persona. Quando di lui si vede solo il ruolo e le aree di competenza da coprire, si compiono errori vuoi di pressappochismo o vuoi di immobilismo se si lascia che nulla accada.
Proviamo magari a cercare il manuale per la riconfigurazione di un tecnico e se non lo troviamo ricordiamoci di nuovo che lui è innanzitutto un Uomo. Forse da lì possiamo partire.


Ma possiamo anche ricordarci pure che alla macchinetta del caffè ognuno torna ad essere uomo e, dell'umanità alla macchinetta del caffè, ognuno conosce le regole.
Bene si potrebbe cominciare dalla macchinetta del caffè!

La questione dei due polli

Non so se durerà molto la pagina linkata essendo edita in televideo; comunque l'autore dell'intervista è un tale Francesco Chyurlia e la vittima (forse inconsapevole dell'esito dell'intervista) il direttore del Censis,Giuseppe Roma.

Una persona, che vorrebbe essere giornalista, durante un intervista al direttore del Censis, a proposito della crisi economica pone una domanda di questo tipo: "Ma i lavoratori non sono diventati più flessibili?" riferendosi alla capacità dell'Italia di superare la crisi e io, non so perché, resto allibito!

Consolare gli afflitti
Questa domanda distribuisce sofferenza e privilegi all'astrazione di una categoria (in questo caso: la categoria lavoratori in generale) estraniandola dagli individui in carne ed ossa che con le loro passioni e con le loro sofferenze vivono. Non chiede quali percentuali di essi siano in una condizione piuttosto che in quella opposta.
È l'antica questione di chi mangia due polli e chi nessuno, molto dibattuta tra chi conosce gli arcani della statistica e chi sicuramente ha due polli sul desco tutti i giorni e si sente appagato del fatto che tutti mangino almeno un pollo.

Cornuti e bastonati
Ignorare tale finezza concettuale significa inconsapevolmente dileggiare chi fa parte della percentuale di singoli che stanno soffrendo oltreché suscitare la loro rabbia: liquidare implicitamente la questione come se privilegi e dolori fossero distribuiti trasversalmente, facendo andare per il meglio, ci racconta la capacità non solo concettuale ma anche linguistica di costui. Il poveretto, essendo un capo servizio nella Rai, ha probabilmente uno stipendio di chi mangia due polli: come può rendersi conto delle condizioni di chi è costretto nella flessibilità? Sicuramente si sente meglio sapendo non soltanto di condividere statisticamente i due polli, ma anche di partecipare statisticamente alla sofferenza della flessibilità.

Come può un'assoluta superficialità e scarsa professionalità come questa, che ritengo non possa essere perdonata nemmeno se il giornalista è 20enne, godere dello status di NON flessibilità = Inamovibilità. Quante altre volte dovremo sentirlo inconsapevolmente deridere chi soffre?

Fame o griffe?
Domande del genere vanno forse bene a proposito della moda, dove si può chiedere se i giovani oggi sono più propensi a cambiare marca o a mantenere sempre le stesse griffe. Ricordo un'intervista a Peter Flower's negli anni '70 fatta da una mia compagna in veste di free lance: il "colui" affermò che i suoi prodotti erano adatti "a giovani che ormai sono diventati contestatori": nonostante avessi 18 anni mi aveva già fatto inorridire allora per la sua vacuità e il blob che era implicito in tale affermazione.
Allora il tizio era scusabile e forse poteva anche essere pertinente.

Oggi la stessa vacuità me la ritrovo riferita ad una sofferenza sociale!
Come sono cambiate le cose!