21 nov 2010

Generalizzazioni e anti-generalizzazioni

Un po' di semantica (?) teoria del linguaggio (?)
(in revisione)
Le generalizzazioni sono la paralisi della comunicazione.

Fantastica affermazione che ha evidentemente l'aspetto di una generalizzazione (per i più esperti: di una Distorsione + Cancellazioni).

Però procediamo con ordine.
Di cos'è una generalizzazione viene discusso in tutti gli ambiti della comunicazione e in quelli che vanno a scavare nel comportamento umano. Non ho intenzione di andare a sviscerare la zona connessa alla psiche, perché si è scritta ormai una montagna di carta e un fiume di parole è stato detto

Parliamo invece dell'Antigeneralizzazione.
"Non generalizziamo" Questa è una frase, anzi un'affermazione, anzi ancora di più, è un dictat a senso unico di chi ha già la verità e che gli serve per poter fare passare le affermazioni più inverosimili come verità assolute, un modo per riuscire ad elevare a regola le eccezioni.
Potete parlare con un non-generalizzatore del fatto che i chicchi del riso sono bianchi e, anche se costui non ha nemmeno la più pallida idea che esistano delle macchine per eliminare i chicchi non bianchi, vi opporrà la sua fatidica frase: "non generalizziamo; chi ti ha detto che i chicchi di riso sono bianchi, se ne esistono di neri significa che i chicchi di riso non sono bianchi".

Ma la frase più importante è nell'impplicazione conclusiva: "hai torto a pensare che i chicchi di riso sono bianchi, la tua teoria non sta in piedi".

La sentenza da demiurgo che la semplice frase nasconde è: io ho la verità e la verità è composta da tutti i casi strani della vita che mi sono capitati e a cui io non ho saputo dare una risposta ma in particolare un caso assolutamente raro come il Koh-i-Noor e questo caso mi ha così affascinato che credo che il mondo si basi proprio su quell'evento adatto ad una persona come me, unica; io sono l’unica persona che ha saputo vedere tutti quei casi strani.
Distorsioni della mente umana!

Per fortuna tali demiurghi hanno per le cinture di sicurezza la stessa visione e al minimo incidente ce ne liberiamo: Aveano vconosciuto nella vita precedente (vi ricordo che or essi non sono più!) uno che si era salvato per non averle indossate!
Potenza dell'antigeneralizzazione!

The failure of geniality

(a paradoxal theory about the impossibility for the geniality to be useful)

APPARENTLY there are no chances for the geniality to be recognized. Then in any kind of environment and in sensitive ones also, only standard solutions are taken.
APPARENTLY no way to understand geniality before decades: a lot of wasted time and opportunities!

The ancient history and the most recent too is full of great and genial ideas: from Edison’s bulbs to Relativity, again to the Babbage calculator and so on.
At least one Genius is working somewhere now!

Genial Ideas: an endangered specie
In any size of corporation, a lot of money is spent for nothing and in many cases the R&D department just touches many Eldorado to quit them at once or, in the best cases, it produces standard solutions with just a hint of geniality.
Indeed, if you go to see the history of many corporations, you can normally see innovative ideas as the starting point. Then they prefer to buy revolutionary novelties around than developing their own, limiting their innovative actions just to improve older ones.
Corporation are full of intelligent peoples that have to cope with money and roles assignment, with distribution of management and so on, yet you can perceive as strange the fact that revolutionary technologies have ever been developed inside those kind of hobbles and finally asking yourself how could Co's survive for long and producing high-tech: they all have complex systems to budget new programs and development.Again, why that happens? Because the structure of big corporations, for organizational purposes, fills up with peoples that belong to positions that are high in the scale of Geniality but afar from vertex. Having roles where they decide for others to be accredited or not for budgets and money to be used they have to be prudent and cautious.

Genius environment
Now we move away from budgets and we try to guess how a genius’s environment is structured and works. We can imagine that everywhere a Super Genius is, he shares his life with other peoples. Normally with geniuses or very intelligent persons. So every Super Genius normally shares his live with four or five Geniuses and many more very intelligent persons.
Every time a Super Genius shares his knowledge and achievements with others Geniuses, he has to discuss his theory with them. If anything in his theory is achievable just to Super Geniuses, std Geniuses cannot get the right point. So they start a criticizing process against the Super Genial Idea by the cause of their limited understanding. The super genius, having great opinion of his colleagues and having no way to determine either if he is right or they are, accepts the criticism and Super Genial Idea is quit (and the world for at least 10 years will fail this step ahead in the knowledge/technology).

The same happens again between Geniuses and Super Intelligent Persons: every Genius shares his knowledge with four or five super intelligent persons and again the problem arises: no way to determine who is right then genial ideas (which could make the world a jump only one year ahead!) are lost. Genial ideas are many more than Super Genial Ideas, we guess at least four or five times, easier to produce and finally with higher economical impact and big incomes!

The Pyramid 
We repeat the same process again and again down the scale of Geniality: we can represent it as a Pyramid, whose vertex has a Super Genius and lower layers have peoples occupying lower and lower positions in this scale.
Damned by our instinct to the democracy, we tend to have impelling the need for comparison with others and for the assessment of our ideas in public arenas. If the time is too early, long before we figure out the whole sketch, the most of the times the project aborts as the sole effect.

So, the sad news is: for geniality, there is no way to produce great effects in the real life!
The fault is not to the Geniuses or skilled persons, but to the organizations that are not able to understand which one is the best idea and who has the control over the Genial project: who is the best amongst the group they have devoted to solve problems and who is less. Voila because solutions are normally a mix of std solutions with just a hint of geniality!

How to adopt and develop genial Ideas? If we go back in the history we can observe that super genial ideas like Einstein's or Turing's or others, where achieved in a strong solitude and in some sort of detachedness. Yet that form of loneliness was an independent choice; better: in many cases was a kind of suicide, a fight against the whole world.

What in standard life?

If a genial idea happens into a company, the needed solitude is impossible and recognition of geniality neither. What about new genial theories or products? Unfortunately there is APPARENTLY no measuring mean to help decisions to be taken when the field where organizational peoples have to operate and decide is out of their reach. So although they can choose in a proper and polite way, this seldom is the best way, i.e. the genial solution a company needs: they commit their decisions to a democratic system: the majority in the staff makes the project version good enough. This way every risk is avoided and, in the same time, never the most intriguing solution is taken.
Exceptions to such a general rule? Yes! Companies ruled by Visionary Geniuses!
How to protect and exploit genial ideas in braking systems where no visionary leaders are at hand?

Is Frustration the only one option?
I can definitely affirm that, in a specific field, there is APPARENTLY no way to determine if there is a Genius at work amongst the many persons belonging to the team. This way big corporation have troubles to recognize and get the best idea, reward and preserve the deserving member of the team, produce the best, getting a lot of money: failure to protect and exploit Geniality is a big damage and frustration!

Yet, there is a way to measure the Geniality in project alternatives and an efficient mean to decide what idea can be considered viable and the best available for the production to be taken.

Yes, I affirm that the previous “there is no way” is just APPARENTLY right, because there is a way to determine what can be considered a true Genial Idea born from a real genial person or team..

The way is to mesure…
(ask me!)

A Step back in the recent past
This new theory calls back to someone's mind, the L. Peter's theory about Bureaucracy. In one way they agree: the system hangs again in the same well structured manner!

8 nov 2010

Il manager è un sopravvissuto di una lunga selezione naturale

Su LinkedIn nascono domande ricorrenti nei vari gruppi.

Ecco una delle solite domande a cui nessuno riesce a dare una risposta. Qui per risposta io intendo qualcosa che sia verosimilmente cosciente delle cause intime e provvida di possibili soluzioni. Gli osservatori di macrofenomeni e i trasvolatori atlantici servono poco.

Orbene la questione è: perché un ottimo tecnico in un dipartimento di un'azienda quando viene promosso a manager spesso diventa assolutamente imbecille? al di là del famoso "Principio di Peter" provo a scribacchiare qualche osservazione.

Per carità,  non tocchiamo i tecnici!
Al di là della facile risposta che un tecnico è un tecnico e un manager è un manager, vediamo di capire un po' meglio cosa accade nella mente di un tecnico, cosa accade nella mente di un manager, cosa è accaduto nella distorta mente del manager che ha pensato di promuoverlo, cosa accade nella mente di tutti quelli che non capiscono perché gli altri sono diversi (praticamente dell'umanità intera).

Il Meccano
Un tecnico è un adulto che gioca ancora al "Meccano". Il Meccano ha regole più o meno complicate, ha molti componenti e molti dispositivi a disposizione; la fantasia può spaziare liberamente tra i vari oggetti e costruire insiemi più o meno complessi per ottenere più o meno fantastici risultati.
Dall'altro lato si possono avere problemi più o meno complessi e si può saperli analizzare dal punto di vista dello scopo, dal punto di vista della progettazione, dell'organizzazione, dal punto di vista dell'utente, da quello del committente, da quello del risolutore etc. ma ci sono sempre regole, sempre fili logici che guidano l'operato.
Insomma il mondo di un tecnico è sicuramente deterministico a complessità X.
L'intelligenza del tecnico gli permetterà di rendere la X grande a suo piacere (se è un buon tecnico) o troppo grande (un pressappochista) o troppo piccola (soluzioni banali).

Orbene il tecnico può muoversi in uno spazio fatto di oggetti che sono stati creati per risolvere problemi: se sa metterli insieme con un ordine logico, risolverà anche lui problemi e potrà diventare un oggetto tecnico all'interno della sua organizzazione

Il Manager
Veniamo ora al manager: il manager ha un diverso incarico. Ha compiti da assolvere e la sua materia prima sono gli uomini (siano essi tecnici o altri manager o altro).
Ma la materia è sfuggevole. Il manager istintivo o comunque preparato conosce molte delle regole di buon funzionamento di un gruppo di uomini, ha imparato come fare eseguire i compiti che di volta in volta sono necessari e, per i manager di un certo livello, la cosa è talmente facile che ritengono questo modo di ottenere le cose essere una prerogativa di tutte le persone capaci.
Spesso i manager hanno anche una innata soggezione per i tecnici di elevato valore: nella loro foga di raggiungere gli obiettivi non si sono mai sentiti in grado di affrontare nello stesso modo e con la stessa dedizione maniacale problemi di elevata complessità come sono in grado di fare i tali tecnici; ne ricavano quindi una percezione di esseri semidivini, di Deus Ex Machina.

Ecco quindi il falso sillogismo: "SE io sono capace di gestire facilmente uomini ET lui è capace di risolvere problemi più complessi di quelli che so risolvere io ERGO lui sarà capace di gestire uomini in modo adeguato" che è solo apparentemente corretto ma sicuramente è drammaticamente dannoso.

Un altro falso sillogismo può trarre in inganno il manager: "SE io sono stato capace di imparare a gestire persone, ET ci sono riuscito in un tempo abbastanza breve, ERGO persone sufficientemente intelligenti, saranno capaci di fare altrettanto".

Historiam, magistram vitae, nemo leget
Se analizziamo con attenzione la storia di ogni azienda, io credo che troviamo molti casi di manager defunti prematuramente (dimissioni, licenziamenti, esaurimenti nervosi, etc.). Ma di questi la storia ufficiale non riporta e soprattutto non viene tenuta in debito conto da manager di successo (manager ovviamente privi di una visione anche storica di un processo di management): costoro non si rendono probabilmente conto che c'è sempre in atto una selezione darwiniana della specie e che i morti vengono presto dimenticati a favore dei successi dei vivi.

Ma le aziende non hanno modo di riciclare le ossa e recuperare materia organica dispersa al suolo da un tecnico trasformato in manager e prematuramente defunto. Il danno in questo caso è grande.

Le aziende prediligono e necessitano di forme di evoluzione biologica più Lamarkiane: creano gli organi in relazione alle funzioni e se il sistema di organi è fallimentare, anche tutto l'organismo rischia la morte. Quindi è bene cambiare paradigma e non affidarsi alla naturale sopravvivenza del più adatto.

Cosa fare?
Il tecnico vive in un mondo deterministico che è fatto di regole che se non sono note, sono sicuramente rintracciabili. Vuoi mettere che senso di sicurezza dà tutto ciò?
Chi gestisce uomini vive in un mondo che tutto ha salvo anche la minima traccia di determinismo.

Cosa ha fatto propendere un tecnico a scegliere di diventare un tecnico? Ma è ovvio: il fatto di muoversi in un mondo che può stare sotto il suo controllo.
Come può un tecnico accettare di vivere in un mondo non deterministico? Questo è molto complesso. Ma anche l'indeterminatezza ha le sue regole e soprattutto ha una sua sfida, quella di imparare a percepire le regole in un modo nuovo. Se un carcerato dell'isola di Pianosa viene liberato dopo avervi trascorso vent'anni, la sua reazione sarà (e la storia lo conferma) quella di cercare di restare ancorato al suo scoglio dove ormai conosce tutti gli anfratti. Si rifiuterà di andare a terra ed entrare in un mondo di cui non conosce alcun aspetto. Il tecnico in genere ha un vantaggio sul carcerato di Pianosa (per fortuna almeno una dote l'ha!): se è un buon tecnico è curioso! E la sua curiosità può fornire un buon punto di partenza per imparare regole nuove.

Ovvio che non gli si può lasciare fare esperimenti su cavie umane, ma può essere sicuramente condotto attraverso l'esplorazione delle reazioni umane con uno spirito di curiosità e di scoperta, ad esempio col Coaching. Con tale approccio (che ho utilizzato personalmente per aiutare persone che avevano difficoltà di relazione con il mondo esterno) si possono mettere in movimento tutti i meccanismi più virtuosi di questo povero e disprezzato tecnico che, prelevato dalla sua gabbietta dove allegramente correva ogni giorno con solerzia sulla sua ruota, era ignaro del mondo esterno dove qualche animale da preda (il manager che stava decidendo del suo futuro) lo avrebbe in breve lasciato esposto a pericoli di ogni sorta e dove la lotta per la sopravvivenza sarebbe stata ben più ardua: qualcuno stava tramando contro di lui!

Il Coaching
Se il manager non riesce a vedere le difficoltà di partenza e non riesce a istituire per il suo tecnico una idonea terapia di coraggio e fiducia nelle proprie armi, il rischio di sopravvivenza del tecnico è basso. Ma sull'altro fronte il danno prodotto dal manager ha un costo.
Questo costo è difficilmente computabile. Se è individuabile - l'errore può essere rilevato, ma il più delle volte è caricato a danno del malcapitato che se ne va - può comunque lasciare il manager in piedi: se è capace di ottenere redditività su altri fronti, il complesso delle sue operazione segna sicuramente punti positivi e questo lo pone in una botte di ferro. Ma questa botte di ferro può trasformarsi in quella di Attilio Regolo.

Perché un'azienda deve sopportare di avere delle voci negative e dei disastri umano-tecnologici per non istituire una adeguata misura preventiva in casi come questi?
Rendere un tecnico manager non è facile, ma non è impossibile. Alcuni esperti di HR ritengono che un tecnico deve rimanere a fare il tecnico: li scuso, sono dei tecnici delle HR e sanno perfettamente come si gestiscono i protocolli e i dispositivi delle HR e sicuramente nel loro manuale di istruzione non c'è la voce: "Come cambiare configurazione ad un tecnico".

Per cambiare un tecnico in manager si parte comunque dall'uomo, da chi è come persona e da cosa sa fare come persona. Quando di lui si vede solo il ruolo e le aree di competenza da coprire, si compiono errori vuoi di pressappochismo o vuoi di immobilismo se si lascia che nulla accada.
Proviamo magari a cercare il manuale per la riconfigurazione di un tecnico e se non lo troviamo ricordiamoci di nuovo che lui è innanzitutto un Uomo. Forse da lì possiamo partire.

Ma possiamo anche ricordarci pure che alla macchinetta del caffè ognuno torna ad essere uomo e, dell'umanità alla macchinetta del caffè, ognuno conosce le regole.
Bene si potrebbe cominciare dalla macchinetta del caffè!